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如何选择适合企业发展的人才盘点系统模式?

时间:2021-03-18 阅读:1696 来源:嘉扬e-HR 作者: 嘉扬人力资源管理系统

作为人才盘点模式的开始,通常会以以下问题为切入点:我们公司为什么要进行人才盘点呢?短期内要迅速摸清情况,还是长期建立用人机制?这次清点的利害关系人有哪些人?企业经理的参与是必要的吗?企业经理若参加盘点会,其人才评估能力是否能满足盘点要求?要有外部支持的手段吗?

 


根据多年的实际操作经验,人才盘点系统总结了四种人才盘点模式。从盘点技术、组织文化、内部政治关系等方面综合考虑,选择适合企业发展阶段的人才盘点模式。


模式一:以HR为主,分析组织人才状况,并形成盘点结果。该模式通常利用人才测评工具获取数据,直接对盘点结果进行数据化分析。盘存操作涉及的关系比较简单,组织投入的工作量比较少。但是,由于业务部门不参与评估过程,评估过程的公正性和结果的可靠性也有被质疑的风险。所以模式一适用于需要从宏观角度了解人员能力水平的大量被清点的组织。


模式二:以业务部门为主导,由直线领导结合工具的测评结果及被盘点对象平时的业绩进行汇报,盘点出的人才与业务相匹配。人才盘点系统在编制盘点表时,可以提高业务部门的识人用人和组织管理能力,统一组织内的用人观,对组织具有战略意义。模式二的准备工作量很大,需要对直线主管进行多次培训和指导,再清点盘点。所以模式二适用于想要打通人才与企业的联系,通过人才梯队建设来支持企业发展,并且对企业高层的参与要求较高的企业。


模式三:也是由业务部门主导,但是组织已经把评估组织和人才的能力内化了,这样就不需要或很少需要评估工具来进行盘点。该模型作为一种常规的业务流程,在承接公司战略解码会的基础上,进行系统的盘存组织与人才状况,是一个战略落地工具。应该指出,模式三的固化并非一蹴而就,它通常是由模式二积累演变而来的。


模式四:要求HR对业务和人员有深刻的理解,这是一种不常见的情况,通常出现在小型组织中。


上述四种模式之间既有区别又有联系,值得注意的是,企业人才盘点模式并非一成不变,它始终处于动态演化过程中。对一个缺乏技术积累,内部文化保守,派系复杂的企业来说,一开始就采用模式三显然不是一个好的选择。一些有智慧的企业会选择模式二作为切入点,借助人才测评工具和外部机构的力量来建立企业经理识人用人的能力,同时也为人力盘点的流程化打破冰点奠定基础。

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