薪酬管理系统不仅是企业的一项制度

HR管理软件认为，企业薪酬设计应解决三个问题：一是维护与保障作用，即公平与一致性；二是激励作用；三是人力资源优化配置作用，即战略导向作用。报酬制度的三大功能，借助于佛教的说法，解决公平问题就是尊重过去，发挥激励作用就是着眼现在，体现战略导向就是面向未来。

薪酬公平是对员工过去创造价值的回报，尊重历史可以真正解决薪酬公平问题。雇员通过对智力或体力劳动的付出，为组织创造价值，组织则给予雇员相应的报酬。对于员工来说，报酬就是安全，他们为什么要为公司工作呢？对于公司来说，工资是维持劳动生产和再生产所必需的。

公正目标包括结果公正、过程公正和机会公正三个层次。雇员对结果公正性的认识，来源于他们对工作投入和收益的主观比较，以及对过去工作经验、同事、同行、朋友等的主观比较。结果公正分为自我公正、内部公正和外部公正。自尊就是员工得到的报酬应该和他的付出相匹配。内在公平是同一组织内不同职位、不同技能水平的员工、对组织目标做出不同贡献的员工之间报酬差异的匹配。对外平等关注的是公司内部和市场外部同等职位的薪酬之间的匹配。

程序公正是指组织在作出奖惩决定时，所依据的决策标准或方法是否公正。过程公正一致，标准明确，过程公开。工资制度设计、规则制定和实施的过程，就是过程公平的过程之一。机遇平等包括组织决策前与员工的沟通，组织决策时考虑员工的意见，员工的立场，建立投诉机制等。

工资分配不公，将导致员工满意度和忠诚度下降。不止这些，如果不满意与以往贡献价值相对应的薪酬，最直接的负面反馈将是在下一个创造价值周期中减少个人投入，从而导致企业劳动生产率下降，利益丧失。发挥薪酬激励作用是当今世界企业生存规律，有激励才有发展。

从科学管理开始，组织管理经历了行政管理阶段，现在又发展到人力资源管理阶段。从“教人做事”到“协调做事”，也相应地发展到“激发人的潜能”。但是，薪酬管理系统作为企业建立激励机制的最重要手段和方式，在激励员工提高个人效率方面有着天然的优势。

报酬激励的有效性原则主要体现在激励内容与方式上要符合个人实际，包括以下几个方面：

在激励内容方面，详细研究了固定收入和浮动收入比例关系；以固定收入满足员工基本生活需求为前提，增加绩效工资等奖励性薪酬的比例；

其次，在激励方式方面，加强了及时性和透明度。建立一种工作业绩与薪酬绩效收入直接相关的企业分配文化。要充分运用正激励，就必须平衡运用负激励，配套发挥激励作用。

三是薪酬方案设计中，充分考虑了人工成本的投入产出关系；人力资源额外投入是成本，企业效益的提高是产出。对于能够为企业创造更多价值的环节给予更多的激励，对于不能为企业创造更多价值的环节给予的激励较少。

四是满足员工行为和贡献价值与薪酬收入正相关。岗位价值各不相同，同一岗位不同任职人员的能力也存在差异。薪酬设计是基于岗位因素、个人因素、绩效因素，适当拉开差距，让有贡献的人得到更多的报酬。

有意识地控制不同层次员工的收入差距。过大的薪酬制度容易导致员工内部不公平，影响上下级之间的工作关系，影响员工的积极性，也不利于团队氛围的形成。

把握趋势站在未来思考薪酬设计，这就是薪酬战略导向。这就是我们的时代，习惯于看着“离去”，伴随着成长的明星黯然失色，昨日行业大鳄破产也并不奇怪。当代企业家必须具备对未来的洞察力，对未来的洞察力，对现在的事情的洞察力。马云总结：想不清楚未来30年，3年一定活不下去，想不明白未来30年也不一定活不下去。

薪酬管理不仅是企业的一项制度，也是企业的一项机制。从企业未来战略目标对人力资源的要求出发，思考当今薪酬管理的任务，构建薪酬管理机制。对薪酬策略进行科学规划，包括薪酬层次、薪酬结构、薪酬构成、薪酬支付及薪酬调整等策略，实现由薪酬管理推动和激励有利于企业发展战略实现的因素的成长和提升，有效遏制、消除和淘汰不利于企业发展战略实现的因素。

工资制度对员工贡献的公平支付，使其陷入了过于重视过去行为和业绩的价值贡献的困境，这往往限制了薪酬激励效应的发挥；薪酬制度对当下的激励效应，往往需要在未来加以验证；我们需要未来的样子，需要从现在开始，并按照现在的样子去努力。在公正目标和人力资源战略导向之间，激励是承前启后、做得好的，过去的辉煌将继续，公司目标将实现。