我们还需要绩效管理吗？

每当提到绩效管理时，你会想到什么呢？对许多人来说，就是繁琐的流程、不公平的评级和令人沮丧的谈话。不难理解，绩效管理往往被视为无可避免之灾祸。但其实大可不必如此。

值得注意的是，虽然将员工绩效放在首位的组织可能比同行优秀 4.2 倍之多，但是只有 2% 的首席人力资源官认为他们的绩效管理系统有效。超过80%的人力资源专业人士正在努力改变其组织的绩效管理方法，但成功的案例仍然少之又少。

那么，解决这一难题的办法是什么？我们应该完全放弃绩效管理吗？

如果操作得当，绩效管理仍然是使业务目标与员工发展相一致的关键过程。问题在于，许多绩效管理方法都基于过时的原则，这些原则是为更可预测、重复性更强的工作环境设计的。

在当今快节奏的工作环境中，角色不断变化，目标迅速转变，绩效管理也必须随之发展。我们需要新的方法反映当今的工作方式。

传统上，绩效管理遵循结构化流程。管理者会为员工设定具体目标，通常会通过一种自上而下的方法（即目标级联法）将这些目标与公司目标结合起来。

在整个一年中，管理人员会提供反馈、衡量绩效并校准评级，以确保各团队的一致性。在周期结束时，这些评价将被最终确定，通常会对晋升、加薪或发展规划的决策产生影响。

这种方法在符合以下五个标准的组织中非常有效：

1. 有明确的组织结构，每个层级制定了明确的责任和目标。在这样的组织中，很容易理解每个团队成员如何为管理者的目标做出贡献。

2. 该组织以年度为周期，每年制定计划。例如，制定有目标的计划，每年对目标进行评估。

3. 传统方法适用于那些能够轻松将成功产出与绩效影响联系起来的组织。例如，呼叫中心座席人员可以通过他们解决的询问数量进行评估，销售顾问可以通过他们销售的产品数量进行评估。

4. 本组织有明确的角色和职责，定义每个人对组织成功做出的贡献。这意味着所有角色都有职务说明或其他工作说明。

5. 组织使用精确的评级表描述每个级别的工作产出，以量化成功。例如，销售顾问必须知道，100%完成销售目标或“达到预期”是 3 分，而 120% 完成销售目标或“表现出色”是 5 分。

然而，在当今敏捷、快速发展的组织中，这些假设不再适用于所有类型的企业。许多员工需要跨项目工作，与多个团队协作，还要兼顾快速变化的优先事项。传统的绩效管理方法未能考虑到现代工作的流动性以及在这种环境下衡量成功的复杂性。

这就是替代绩效管理方法发挥作用的地方，它具有更大的灵活性，更适合现代工作需求。

来源：外网编译。