人力资源系统可以减少企业的成本，大大提升效率

只有具备实施绩效管理条件的企业才能实施更高的成功率，而不是像现在有人认为的那样:无论条件是否准备好，只要通过绩效管理，就能促进企业的发展，所以无论什么企业都会轰轰烈烈，事实证明这只是一厢情愿。

学习绩效管理相关知识，梳理组织结构，建立健全薪酬制度、奖惩制度等相关基本规章制度、岗位说明书、工作标准等指导性文件，使职责明确，有章可循。

培训贯穿始终。当然，培训形式可以多种多样，如会议、面试、实习、课堂、游戏、经验交流等。培训师包括考核员和员工，培训内容主要是绩效管理四个过程的操作要领。通过培训，可以解决实际问题。即使是一点点，部门主管也要经常与员工沟通考核的目的、方法和程序。

各部门试行每月安排和检查重点任务和要求的方法进行管理，但应涵盖绩效管理的四个过程:制定(绩效)计划、(绩效)工作指导和监控、(绩效)评估、(绩效)反馈和改进。在这个阶段，评估表格可以更粗糙，但必须按照奖惩制度进行奖惩。

在总结经验的基础上，可以编制相关的绩效管理制度和实施细则，根据月度工作任务考核(分权重、工作绩效和工作态度两项考核)进行考核和评价或者选择一个人力资源系统，更加简便。

在管理者养成良好习惯和素质的基础上，可以逐步深化，设计关键绩效指标，但不宜过多，不超过6项，还必须设置权重，不能设置指标的部门也不应勉强，不片面追求指标的量化，可以根据工作任务进行评估。

直线经理应就关键绩效指标的内容与员工保持及时沟通，帮助他们不断提高能力和绩效，同时为员工建立绩效档案(包括月度沟通表和绩效改进卡)。

对于当今流行的一些考核方法，如：平衡记分法，361度绩效管理，强制分布法的选择要谨慎，以防水土不服，对他人的考核表千万不要直接引用。

绩效管理不能代替对下属日常工作和行为的指导。要防止考核与日常工作对立，有考核就做，不考核就不做。

考核应采用百分制。在考核过程中，考核人员的综合管理能力非常重要。当然要有审核程序，给员工投诉的机会，避免上下级因争议而对立。

考核结果应体现在当月员工浮动工资中。同时要注意与员工的沟通，将员工的绩效与培训、晋升、年终奖金挂钩。不奖不罚不奖的考核是不可能成功的。

绩效管理要体现领导的重视，直线经理是主角，所有员工都要参与绩效管理。人力资源部千万不要唱独角戏。当然，人力资源部要监督指导考核过程，及时发现问题，提出改进意见。

强调沟通和反馈的作用。没有达成共识的指标没有激励作用，员工会失去努力的方向。同样，没有达成理解的考核结果可能会埋下矛盾的种子。

不建议所有企业都做绩效管理，但即使不做绩效管理，也可以吸收绩效管理的精华来管理企业(建议按照绩效管理的四个控制过程进行)，省去繁琐的程序和表格，不考核。最好的办法是使用合适的人力资源系统，可以降低企业成本，大大提高效率。