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OKR常见问题解答

时间:2022-07-14 14:26:52 阅读:1621 来源:嘉扬e-HR 作者: 嘉扬人力资源管理系统

19世纪70年代,英特尔CEO安迪格鲁夫创造了OKR,并明确了如下基本原则。

1.聚焦于少数几个核心目标(少就是多);

2.提高OKR设定的频率(季度甚至月度);

3.自上而下和自下而上双向过程(提高员工参与感);

4.OKR要具有挑战性(强化目标牵引的价值)。

近年来,国内也在逐步推广OKR,字节跳动、知乎、华为、阿里巴巴也开始使用。这一风潮逐步扩展到各行各业,国内OKR厂商也如雨后春笋般涌现。

但是各类OKR厂商实施目标和关键结果(OKR)仅仅只是提供一种可用工具,所以企业在上OKR之前,必须了解什么是OKR,如何分解OKR,只有充分理解OKR的工作原理,才能在公司内部成功地推行OKR,下面,我们一起了解下有关OKR及其工作原理的常见问题。

1 、什么是OKR?

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

OKR可以在整个组织中共享,这样团队就可以在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力。

2 、谁创建了OKR?

尽管由Google推广,但OKR实际上是在几十年前由英特尔创建和实施的。近年来,OKR已被Google、Twitter和LinkedIn等互联网公司采用,并在技术领域及其他领域广泛使用。

3 、使用OKR有什么好处?

各种规模的公司都在努力地利用现有资源最快实现企业目标,但是他们大部分都缺少一种方法来将资源集中在正确的优先事项上,并确保最大的产出。而OKR提供了一个目标管理框架,允许公司驱动的核心价值观和目标保持一致,并以透明的方式交付,从而激发员工的内驱力与敬业度。

4 、OKR是如何创建的?

OKR可以在整个组织中共享,这样团队可以在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力。

制定可行性OKR至少满足两点

1、遵循SMART原则

2、遵循五四原则

SMART原则:

Specific(具体的)

Measureable(可衡量性)

Attainable(可实现性)

Relevant(相关性)

Time-Based(有时间限制的)

也就是说从上到下分解拆分的KR是一个具体可衡量,与之相关,并有一定时限的可实现目标。

OKR鼓励我们跳出“舒适区”,挑战一些自己能力范围之外的事情,但是并不代表去做不可实现的事情。

五四原则是指:

不超过五个目标(O),每个目标(O)不超过4个KR(关键结果)。

OKR强调的是聚焦目标,如果O或KR过多,自己对目标和关键结果不清晰,会造成工作重点跑偏。

通过SMART和五四原则梳理后的OKR,才会更有可执行性。

5、 如何规划O和KR?

在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施,推荐的做法是按季度,在制定好OKR之后还需要进行定期的进度跟进以及评估,这个过程中有三个关键的节点需要重视:

周例会:每周例会评估本周目标的进展情况,以及关键结果的风险状态。

季度中期审视:要确保目标在季度结束时完成,建议在季度中期对目标进度进行审视与评估,以便尽早地找到可能存在的风险及解决方案。

季度末评估:在季度末的评估会议上,需要回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况,最佳的得分应该在7分上下。在这个评估会议上需要回答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。

最后最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识?在没有达成共识前不要推行OKR,否则在实施的过程中,由于认识的偏差,最终的OKR实施也会出现偏差。推荐的方式是在开始前通过OKR宣讲的方式进行统一认识,在该宣讲会上需要明确回答三个问题,即:为什么要实施OKR,在哪个层面实施OKR以及实施OKR的周期。

6 、实施OKR的最佳周期是什么?

1、现实的团队和个人优先级

每个OKR都应该反映在三个月周期内可实现的现实优先级,确保至少每月进行一次对话,保证目标的一致性。

2、OKR的制定周期

OKR不仅仅是一个任务列表。设置有限数量的OKR会引导团队专注于优先事项,以产生更好的结果。推荐的做法是按季度,也可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施,不建议按年、半年或者周为周期。

周期太长,导致目标的制定不合理;周期太短,关键结果的制定就变成了待办事项,无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。

7 、OKR是否需要关联绩效考核?

对于OKR管理来说,绩效管理同样存在从目标制定到结果评估的全过程中,但OKR要做到的就是和绩效考核分家。通过OKR管理激发员工制定有挑战性的工作,过程中鼓励和支持员工高标准的完成制定的OKR。

而考核是在OKR的结果产出的基础上,综合全面进行结果评定,并且脱离之前设定的目标,与目标的完成度没有关系。

举例来说 ,A员工的季度目标是达成100万的销售业绩,但是季度末只达成了50%;B员工的季度目标是达成50万的销售业绩,季度末达成了100%。如果在考核阶段,50%和100%这两个数字就没有意义了,考核的是这二人的结果产出,如果有对应的加分项和减分项,可以考虑与之前周期的结果对比,但是与本周期的OKR目标是没有关系的。

8 、OKR应使用哪些指标?

企业在制定OKR,执行OKR的时候,有可能会遇到一个问题:指标不明确,信息量不够,对于数据链没有形成,找不到规律。在流程中,或者取得关键结果的过程中又需要一些关键指标和数据进行支撑。这个时候怎么办?

先做一个定性的关键结果,甚至是定性的关键行动,在过程中不断地细化。

目标不要轻易调整,前期为了更好的在行动中对齐O,KRs可以在复盘的过程中不断的细化、根据情况进行调整。其次,大家不要想得那么完美——能在制定OKR的过程中会一次性把KRs细化和对齐。

接受不了变化和调整的也是很多公司在落实OKR的时候失败的最大原因之一。而接受变化和调整在教练的带动下就会变得相对简单——会在变化和调整中找到探索的乐趣。

9 、在OKR跟踪平台中寻找什么很重要?

①聚焦设置OKR

首先,确保你正在寻找的OKR软件基于OKR。成功的OKR实施虽然简单,但在涉及关键结果的创造性定量和定性目标时,可以通过在个人层面支持员工的软件变得更容易。

②易于使用

OKR管理系统中的易用性表明员工的采用率以及它在公司中的寿命。如果可能,请先进行试运行。

③使个人、团队和组织目标保持一致

寻找一种OKR管理系统,无论其结构如何,它都能够在组织的各个层次上协调目标。它应该足够灵活,以允许跨组织保持一致,而不仅限于分层管理方法。

④支持员工参与和认可

为了成功实施OKR的使用,你需要获得公司各个级别员工的支持。支持每周签到通知等功能的工具,管理人员和同事请求反馈并在公共仪表板上提供个人更新的能力是必不可少的。

10 、OKR如何落地-四会推动:

圆桌会:制定OKR,领导提,大家定,一起讨论,达成共识,保证走出会议室所有人都朝着既定的统一目标;

共识会:公示对齐,消除壁垒,统一对所制定OKR的理解与定义;

推进会:互通进度,发现问题,群策群力,高效协作,解决问题;

复盘会:互评互赞,总结经验;

 

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